Agile Zielvereinbarungen mit dem OKR-Prinzip

Für mich ist die agile Methode Objectives & Key Results (OKRs) das perfekte Instrument um mein Unternehmen agil zu führen. Gemeinsam mit meinem Team treibe ich unsere Ziele (Objectives) agil voran. Im Gegensatz zu klassischen Zielvereinbarungen haben OKRs folgende Vorteile:

Rahmen: Wir haben volle Transparenz über unsere Ziele und Verantwortlichkeiten. Uns allen bringt die OKR-Methode bei, wie eine Führungskraft zu denken.
Zusammenarbeit: Mit OKRs fördern wir die bereichsübergreifende Arbeit und vermitteln allen Mitarbeitern „wir arbeiten gemeinsam
an unseren Zielen“. Unsere Resultate sind gut sichtbar. Hidden Potentials können leicht identifiziert werden.
Feedback: Durch Regeltermine im Team und strukturierte Mitarbeitergespräche über Ziele und Herangehensweise verbessere ich kontinuierlich den Output und entwickle meine Mitarbeiter.

Mein Youtube-Video: Agile Führung mittels OKR-Zielvereinbarungen (Objectives & Key Results)

Was bei OKRs berücksichtigt werden sollte

Die Arbeit mit OKRs bedeutet Ziele (Objectives) und die dazu gehörigen Schlüsselergebnisse (Key Results) aufzustellen. Die Objectives orientieren sich am Nordstern meiner Organisation, also meinem Leitbild, meinen Zielbildern und meinen strategischen Zielen (siehe Zielbild und PDCA). Für jedes Objective stelle ich 3 bis 5 Key Results auf. In den Schlüsselergebnissen definiere ich, welche Schritte und Maßnahmen zur Zielerfüllung notwendig sind.

Meine Ziele und Schlüsselergebnisse formuliere ich höchst herausfordernd (siehe agile Ziele setzen) und messbar. Hierbei ist mir das Streben nach einer 100% Zielerreichung wichtig, auch wenn ich später nur 80% erreiche (siehe richtig Priorisieren). Meine Zielerreichung wird in einer Skala von 0,1 bis 1 gemessen:

0,7 bis 1 = mein Ziel ist erreicht
0,4 bis 0,6 = mein Ziel ist teils erreicht
0,1 bis 0,3 = mein Ziel ist nicht erreicht

Jede Organisation, jedes Team und jeder Mitarbeiter verfolgt jeweils maximal 5 Objectives mit je 3 bis 5 Key Results. Jedes OKR hat einen OKR-Owner. Die OKRs können für ein oder mehrere Quartale gelten.

Im Gegensatz zum klassischen Zielsystem werden OKRs nicht nur top-down, sondern auch buttom-up aufgestellt. Nur maximal 70% der Objectives werden top-down vergeben und bis zu 50% buttom-up erarbeitet. Die definierten Ziele gestalte ich über die Definition von Schlüsselergebnissen, gemeinsam mit den betroffenen Mitarbeitern.

Im OKR-Zielsystem ist es wichtig, dass meine Organisation die OKRs und dessen Stände allen Ebenen transparent macht. Zudem benötige ich langfristige Kennzahlen, um mein Leitbild / Zielbild und die damit zusammenhängenden OKRs messbar zu machen.

Ich sollte unbedingt die Vergütung von den ORKs trennen. Ansonsten habe ich Tiefstapelei. Bei einer zielabhängigen Vergütung, vermeiden meine Mitarbeiter ambitionierte Ziele und treten defensiver auf. Sie wollen sicher gehen, ihre Ziele zu erreichen und setzen sie sehr tief an. Fehlende Herausforderungen, nur wenig Dynamik und eine geringe Risikofreude sind die Folge.

Beim OKR-Prinzip nehme ich bewusst das Scheitern eines OKRs in Kauf, um daraus zu lernen. Wenn notwendig, kann ich auch meine OKRs innerhalb des Intervalls anpassen oder gar verwerfen.

Mittels Zielworkshops gemeinsam OKRs gestalten

Ein neues OKR-Zielsystem beginnt stets mit der Aufstellung von 3 bis 5 OKRs für die Gesamtorganisation. In Abhängigkeit der gewünschten Geschwindigkeit (ein bis vier Mal pro Jahr) realisiere ich hierfür zweistündige Zielworkshops auf den unterschiedlichen Führungsebenen. Diese sind wie folgt aufgebaut (siehe Abbildung):

Organisation: Als Geschäftsführung stelle ich die 3 bis 5 Objectives des Unternehmens für den nächsten OKR-Intervalls auf. An diesen Zielen orientiert sich die gesamte Organisation. Gemeinsam mit meiner ersten Führungsebene werden pro Objective zwischen 3 und 5 Schlüsselergebnisse erarbeitet und anschließend unter den Führungskräften aufgeteilt. Zudem können in dieser Runde die Objectives der Organisation ergänzt werden.
Team: Als Führungskraft werden meine Key Results automatisch zu den Objectives des Teams. Gemeinsam erarbeiten wir pro Ziel 3 bis 5 Schlüsselergebnisse. Außerdem können wir als Team weitere Objectives aufstellen, die auf die OKRs der Gesamtorganisation einzahlen. Als Mitarbeiter kann ich mich für bis zu 5 Key Results verantwortlich erklären.
Mitarbeiter: Die Key Results meines Teams, die ich übernommen habe, werden meine persönlichen Objectives. Zusammen mit meiner Führungskraft gestalte ich diese Ziele indem ich jeweils Schlüsselresultate definiere. Zudem kann ich mir weitere Ziele setzen, die auf die obersten OKRs einzahlen.

Mit dem Aufgabenboard und OKR-Regelterminen erfolgreich führen

In meiner Arbeit als agile Führungskraft setze ich auf regelmäßige OKR-Termine. Das Agile Tiger Aufgabenboard (siehe Aufgaben agil managen) ist für diese Termine das wichtigste Werkzeug. Das Aufgabenboard beinhaltet alle OKRs auf Ebene der Mitarbeiter. Jede Aufgabe hat folgende Bestandteile:

Ziel (OKR) des Mitarbeiters
3-5 Schlüsselergebnisse (OKR)
Kennzeichnung (Tag) auf welches Organisation-OKR (oberste Ebene) es einzahlt
Verantwortlichkeit (OKR-Owner)
Frist

Es gibt idealerweise für alle Mitarbeiter nur ein OKR-Aufgabenboard (kleine und mittlere Unternehmen bis 50 Mitarbeiter). Grundsätzlich gilt volle Transparenz. Das heißt, dass alle Mitarbeiter auf das bzw. die Boards mindestens Lese-Zugriff haben.

Ich unterscheide zwischen zwei Arten von OKR-Terminen:

OKR-Team-Meeting: In einem gemeinsamen Stand-Up (Vorgehen und Reihenfolge siehe agile Stand-Ups) besprechen wir die OKRs an Hand des gemeinsamen OKR-Aufgabenboards.
OKR-Mitarbeitergespräche: Monatlich spreche ich mit jedem Mitarbeiter über seine OKRs. Gemeinsam betrachten wir seine Ziele im OKR-Aufgabenboard und seine Herangehensweise. Ich agiere als Coach und fordere (challenge) und fördere (enable) meine Gesprächspartner.
Das individuelle OKR-Gespräch hat zwei Bestandteile:
- OKR-Review zum Inhalt:
  - Welche OKRs sind ganz oder teilweise abgeschlossen oder Warten auf eine Aktion von außen (Rubrik: Durchsprache / Warten auf)?
  - Welche OKRs befinden sich in Bearbeitung (Rubrik: in Bearbeitung)? Was ist das größte Problem? Was ist der nächste Schritt?
  - Wie beurteilt mein Mitarbeiter seine aktuelle Zielerreichung pro Ziel (Rubriken: Durchsprache / Warten auf und in Bearbeitung)?
  - Welche offenen OKRs sollen als nächstes bearbeitet werden (Rubrik: Offen)?
  - Warum sind seine OKRs so wichtig für den Gesamterfolg?
- OKR-Retrospektive zur Herangehensweise:
  - Was lief gut?
  - Was lief weniger gut?
  - Wie kann ich es besser machen?