Die 5 häufigsten Fehler im agilen Management

Warum habe ich, trotz Anwendung von agilen Tools, zu wenig Erfolg? Warum funktionieren die agilen Methoden in meinem Team nicht richtig?

Meine Arbeit als Führungskraft und Berater hat mich gelehrt, dass vor allem fünf Fehler das Scheitern von agilem Management verursachen.
Um welche Fettnäpfchen handelt es sich hierbei?

1. Fehlende Unterstützung von oben

Fehlendes Commitment: Solange die Geschäftsführung und meine direkte Führungskraft nicht hinter der neuen Methodik stehen, wird ein nachhaltiges agiles Arbeiten sehr schwer.

Agilität ist falsch verstanden: In vielen Fällen wird das Konzept des agilen Managements missverstanden. Wie in meinen Artikel Was ist Agilität? beschrieben, wird agiles Management häufig mit Chaos verwechselt – nach dem Motto „Jeder macht was er will“. Zudem glauben viele Chefs, dass agile Methoden ausschließlich in der IT sinnvoll angewendet werden können. Dies ist selbstverständlich nicht der Fall. Die weiterreichende Literatur und die Masse an Tools lassen aber oft dieses Bild aufkommen.

Negative Stimmungsmacher: Wird die agile Managementmethodik auch noch öffentlich schlecht gemacht, werden nur weniger Mitarbeiter den Mut und die Lust haben, sich darauf einzulassen.

Mein Youtube-Video: Die fünf häufigsten Fehler im agilen Management

2. Vermischung der agilen Rollen

Keine Macht abgeben können: In meinen Beratungsprojekten habe ich oft beobachtet, dass einige Führungskräfte Probleme haben, Macht abzugeben. Denn im agilen Management teilt sich die Rolle des Verantwortlichen wie folgt auf (siehe auch Artikel Rollen im agilen Management):

Der Product Owner ist für den Inhalt verantwortlich.
Der Scrum Master verantwortet die Zusammenarbeit.
Das Team arbeitet selbstorganisiert und eigenverantwortlich.

Falsche Interpretation: Der Product Owner übernimmt Verantwortlichkeiten vom Scrum Master und vermischt somit die Rollen. Gleiches kann auch andersherum passieren, wenn der Product Owner zu schwach oder der Scrum Master zu stark auftritt.

Fehlende Eignung: Speziell der Scrum Master verlangt nach einer Moderator-Persönlichkeit. Seine Aufgabe ist es, Probleme im Team zu erkennen und gemeinsam zu lösen. Wenn der Scrum Master diese Problemlösungskompetenz nicht aufweist, leidet die Qualität der Zusammenarbeit und folglich der Erfolg.

3. Der Kontrolletti

Die Hubschrauber-Persönlichkeit: Es gibt Product Owner und Scrum Master, die alles und jeden unter Kontrolle haben müssen. Jeder Schritt muss akribisch geplant werden. Dies verhindert die Entfaltung des Teams und effektive Lösungen. Ein Kontrolletti verhindert ein selbstorganisiertes und eigenverantwortliches Arbeiten. Er erstickt jegliche Agilität im Keim.

4. Perfektionismus

Alles muss perfekt sein: In meinem Artikel Richtig Priorisieren habe ich beschrieben, wieso es sinnvoll ist nur einen Teil der Anforderungen zu erfüllen, um erfolgreich zu sein. Ich investiere lieber

5 x 20% Aufwand für 5 x 80% Ergebnis (80/20-Prinzip),
als 1 x 100% Aufwand für 1 x 100% Ergebnis.

Ist der Product Owner oder das komplette Team zu perfektionistisch unterwegs, kann sich die Zielerreichung bis ins Unendliche verzögern. Dann ist nichts gut genug. Es gibt Personen, die wollen jedes Ziel übererfüllen (>110%) und investieren damit sehr viel Geld und Zeit.

Tool-Denke: Im agilen Management gibt es viele unterschiedliche Tools. Die nach meiner Meinung wichtigsten Werkzeuge stelle ich in meinen Artikeln zum WIE vor. Es ist wichtig, dass jedes Team für sich selbst feststellt, welche Tools es für geeignet hält und in welcher Ausprägung diese Methoden angewendet werden sollen. Ein großer Fehler ist es, wenn sich das Team zu 100% an die Literatur hält und kein Ausprobieren und Anpassen zulässt.

5. Zu wenig Feedback

Keine Retros: In der Retrospektive feedbackt sich das Team zur internen Zusammenarbeit (siehe Artikel Der Sprint Zyklus). Ich empfehle allen Teams dieses Feedback nach jedem Treffen durchzuführen. Das Vernachlässigen der Retros, verhindert die Aufklärung von Problemen und Prozessverbesserungen.

Zu weite Abstände zwischen den Reviews: In den Reviews stellt das Team seine Ergebnisse dem Lenkungskreis bzw. dem Kunden vor und erhält wertvolles Feedback. Wichtig ist, dass jedes sichtbare Ergebnis ein schnelles Feedback erhält. Zu weite Abstände zwischen den Reviews erhöhen das Risiko, dass das Team zu lange in die falsche Richtung arbeitet.